Exit vorbereiten: Was drei Jahre vor dem Verkauf anfangen muss

Ich habe vier eigene Exits gemacht. Beim ersten war ich nicht gut vorbereitet. Beim zweiten besser. Beim dritten wusste ich, was ich beim ersten hätte anders machen sollen. Was ich dabei gelernt habe: Der Fehler passiert fast immer zu früh — nicht kurz vor dem Abschluss, sondern Jahre davor, als noch niemand an Verkaufen gedacht hat.

Wenn Inhaber mit mir über einen geplanten Verkauf sprechen, fragen sie meistens: Wie lange dauert das? Die ehrliche Antwort ist: Der eigentliche Verkaufsprozess — vom ersten Gespräch mit einem M&A-Berater bis zum Geldeingang — dauert in der Regel zwölf bis achtzehn Monate. Das wissen die meisten.

Was die meisten nicht wissen: Die Vorbereitungszeit davor ist länger und entscheidender. Und die beginnt nicht, wenn man sich konkret entschieden hat zu verkaufen. Sie beginnt — im Idealfall — drei Jahre früher.

Warum drei Jahre?

Nicht weil drei eine magische Zahl ist. Sondern weil bestimmte Dinge Zeit brauchen, die man nicht komprimieren kann.

Steuerliche Gestaltungen zum Beispiel. Wenn Sie Ihre Unternehmensstruktur vor einem Verkauf optimieren wollen — und das sollten Sie — brauchen bestimmte Maßnahmen eine Haltefrist, bevor sie greifen. Wer das erst sechs Monate vor dem geplanten Verkauf angeht, hat das Fenster schon verpasst. Das kostet dann direkt Geld, nicht theoretisch.

Oder die Frage der Inhaberabhängigkeit. Ein Käufer kauft keine Firma, die ohne ihren bisherigen Inhaber nicht funktioniert — zumindest nicht zu dem Preis, den Sie im Kopf haben. Dieses strukturelle Problem lässt sich nicht in einem Quartal lösen. Echte Verantwortung zu übertragen, Vertrauen aufzubauen, Prozesse so zu dokumentieren, dass jemand anderes sie versteht und umsetzt: Das dauert. Manchmal zwei Jahre. Manchmal länger.

Und dann ist da noch die Zahlen-Geschichte. Käufer schauen sich in der Regel die letzten drei Jahresabschlüsse an. Wenn nur einer davon gut ist, ist das eine Ausnahme. Wenn alle drei gut sind, ist das ein Trend. Diesen Trend muss man gebaut haben — nicht präsentieren können.

Was in dieser Zeit wirklich passieren muss

Ich will hier keine Checkliste aufmachen. Checklisten für Unternehmensverkäufe gibt es genug, und die meisten sind entweder zu allgemein oder zu technisch, um wirklich nützlich zu sein. Stattdessen drei Dinge, die ich aus eigener Erfahrung für entscheidend halte — und die in Gesprächen mit Inhabern am häufigsten fehlen.

Das Unternehmen von Ihnen trennen. Nicht emotional — das kommt später. Strukturell. Wer sind Ihre drei wichtigsten Kunden, und wissen die, dass es das Unternehmen auch ohne Sie gibt? Wer führt das operative Geschäft, wenn Sie nicht da sind? Gibt es eine zweite Führungsebene, die ein Käufer übernehmen kann? Das sind keine abstrakten Fragen — das sind die Fragen, die in jeder Due Diligence auftauchen. Und wenn die Antwort jedes Mal „ich" ist, wird es teuer.

Die Zahlen verstehen, bevor andere sie verstehen. Nicht nur kennen — verstehen. Was treibt Ihre Marge wirklich? Welche Kunden sind profitabel und welche nicht? Wo hängen versteckte Kosten, die ein Käufer sofort sehen wird, die Sie selbst aber nie aufgeräumt haben, weil es nie dringend war? Ich habe in Verkaufsprozessen erlebt, wie Due-Diligence-Teams Dinge gefunden haben, die dem Inhaber selbst nicht bewusst waren. Das ist jedes Mal ein schlechter Moment — für den Preis und für das Vertrauen.

Wissen, was Sie danach wollen. Das klingt nach einem persönlichen Thema, hat aber direkte Auswirkungen auf den Prozess. Wer nicht weiß, was nach dem Verkauf kommt, verhandelt anders — unsicherer, emotional gebundener, manchmal irrational. Ich habe einen Inhaber erlebt, der den Verkaufsprozess dreimal abgebrochen hat, kurz bevor er abgeschlossen war. Nicht weil die Konditionen schlecht waren. Sondern weil er schlicht nicht wusste, was er danach mit sich anfangen sollte. Das ist menschlich verständlich. Aber es kostet — Zeit, Geld, Nerven.

Was passiert, wenn man zu spät anfängt

Meistens landet man dann in einer Situation, die ich als „Verkauf unter Druck" bezeichnen würde. Nicht immer wirtschaftlicher Druck — manchmal ist es Erschöpfung. Manchmal ein Gesundheitsthema. Manchmal einfach das Gefühl, dass es genug ist und man jetzt will, dass es vorbeigeht.

Wer unter Druck verkauft, verkauft schlechter. Das ist keine Frage der Verhandlungstaktik — das ist eine Frage der Ausgangslage. Wer dringend muss, hat weniger Optionen. Weniger Optionen bedeutet weniger Verhandlungsmacht. Und ein Käufer, der merkt, dass auf der anderen Seite Druck ist, nutzt das — nicht aus Bosheit, sondern weil das sein Job ist.

Der Unterschied zwischen einem gut vorbereiteten und einem schlecht vorbereiteten Verkauf bei gleichem Unternehmen kann je nach Größe im sechs- oder siebenstelligen Bereich liegen. Ich sage das nicht, um zu erschrecken, sondern weil es die Wahrheit ist — und weil ich sie selbst erlebt habe.

Wann ist der richtige Zeitpunkt, anzufangen?

Wenn Sie diese Frage stellen, ist der richtige Zeitpunkt jetzt. Nicht weil der Markt gerade gut ist oder weil ich Ihnen etwas verkaufen will. Sondern weil die Zeit, die Sie jetzt investieren, direkt in den Verkaufspreis einzahlt — mit einer Rendite, die kein anderes Investment Ihnen bieten wird.

Das bedeutet nicht, dass Sie morgen anfangen zu verkaufen. Es bedeutet, dass Sie anfangen, Ihr Unternehmen so aufzustellen, als könnten Sie in drei Jahren verkaufen — egal ob Sie das dann wirklich tun oder nicht. Ein Unternehmen, das verkaufsbereit ist, ist fast immer auch besser zu führen. Stabiler. Weniger abhängig von Einzelpersonen. Profitabler, weil die Zahlen einer strengen Prüfung standhalten müssen.

Das ist kein schlechtes Ergebnis — auch wenn am Ende kein Verkauf steht.